Empresas Familiares e o Planeamento Estratégico

As Empresas Familiares são aquelas que estão ligadas a uma família durante pelo menos duas gerações e, em que essa mesma família detém o controlo, pode nomear a gestão e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa. Desde a pequena mercearia do bairro, até às grandes multinacionais, estima-se que mais de 70% de todas as empresas tenham uma estrutura e uma propriedade familiar.

Efetivamente, a sua génese, é algo tão orgânico que muitas vezes não nos apercebemos da sua importância no tecido empresarial, quando na verdade são um dos pilares da Economia. Têm o seu começo numa ideia, que, aliada ao empenho e ao investimento de um indivíduo empreendedor e seus parentes, gera um negócio. O papel do Presidente do Conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões; da mesma forma que o trabalho de um CEO é diferente quando o vice-presidente, na porta ao lado, é também uma irmã; até o papel do sócio é diferente quando o outro sócio é um cônjuge ou um filho.

As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter especial tem consequências positivas e negativas. Extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. As tradições, valores e prioridades surgem de uma fonte comum. No entanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial: pode ser mais difícil exercer autoridade entre os parentes e os papéis na família e na empresa podem tornar-se confusos. Por isso mesmo, apesar da extraordinária longevidade de algumas empresas familiares, em média, as empresas do setor sobrevivem apenas três gerações. E porquê? Porque a determinada altura todas as empresas, mesmo as familiares, necessitam de profissionalizar a forma como operam, implementando processos mais rigorosos, estabelecendo um governance bem delimitado, e recrutando competências a partir de fora.

Aqui chegados apercebemo-nos que um dos grandes problemas nestas empresas é, obviamente, a sucessão do poder decisório que acontece de forma hereditária. Ora, a definição de quem assumirá o controlo da empresa após a saída do fundador exige planeamento: tem de ser alguém que ambicione esse cargo, mas também que se identifique com a missão, valores e visão da empresa. Ou seja, é necessário profissionalizar os membros da família, torná-los aptos para o cargo, capacitá-los. Certamente nas primeiras abordagens sentirão o impacto geracional, mas ao invés de lutar contra ele, as duas gerações devem aceitá-lo, aprender com ele e colmatar os “handicaps” que possam existir. É a altura certa para introduzir a tão necessária inovação e as Tecnologias de Informação.

Ao gerir uma empresa familiar é importante rodear-se de parceiros experientes que entendam as especificidades deste tipo de sociedade, só assim conseguirá planear devidamente e alcançar o tão desejado sucesso.

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